那么如何让呕心沥血制定的培训计划战略落地呢？
核心词就一个：有效（双重有效）。
维度一：学习内容有效。首选是整个学习的设计要指向我们的目标。目标是什么？目标就是我们在组织中，在岗位上遇到的挑战型的问题。其次，我们要关注岗位的高频场景和核心任务。最后，引导学员去关注自身可控的要素。
纬度二：培养模式有效。首先要考虑个体和团体的动力激活，必须产生意愿投入进去。其次所有学习过程的练习，必须要与其工作场景相结合。最后，我们要建立起有效的互动反馈机制。
小结：只有双重有效，才能够构建起整个人才培养落地的有效。
01 如何设计有效的学习项目
我们认为学习项目是人才培养的有效手段。
组织里面最重要的群体（中层或高层）都是通过学习项目实现他们的能力发展。
基于挑战性任务的综合发展，不管员工有没有被安排，只要他在工作就会有成长，这个是自然发生的。除此之外，我们还会有针对性的设计一些具有挑战性的任务。
课程学习和学习项目之间到底有什么不同？学习项目要满足哪些元素？
接下来，我们伴随着问题，借助TCL两个成熟的领导力项目设计实践，通过解构标准的学习项目，探索里面包含的关键要素。
【精鹰】培养项目——TCL品牌项目。
该项目里包含了很多学习主题，比如战略思维变革、认知提升、经营组织能力，领导团队等。同时，在整个学习过程中有相应的积分机制、不同的任务体系和反馈机制。所有的要素都会通过项目运营去串联落地。
【翱翔】培养项目——集团战略预备队培养。
结合以上两个项目，大家可以同步思考，我们是否可以借鉴人才培养项目模式来培养业务骨干？
首先，人才培养项目的解构至少会包含4个要素。
1）团队学习的机制；
2）任务体系和反馈机制；
3）主题学习资源和课程；
4）项目的运营落地。
以上要素到底能不能迁移到基层骨干和新人的培养呢？这主要依据TA是否能够解决骨干培养的两个大挑战：规模大和成本精简。
规模大的问题。我们首先会想到用在线化来解决。通过实施在线化，验证是不是能够有效地去匹配人才培养项目中的关键要素。通过上图我们可以很直观地了解到在线化是可以解决的。
成本精简的问题。使用在线化，可以减少甚至消除跟学习无关的费用。比如租用培训场地，现场物料以及差旅费等。学员可以随时随地，随需而学。此外，我们保守估计，每个老师支持对接的学员规模最少上升五倍。
所以用“在线人才培养项目”来支持“业务骨干”的学习成长，实践证明是可行的。
02 如何设计在线学习项目
我们回顾一下，人才培养落地的关键词是什么？
是有效！即我们之前提到的学习内容的有效和培养方式的有效。
不管是线下还是在线学习项目，有效的学习设计都要从岗位角色挑战出发，从岗位遇到的挑战性的问题出发，去寻找高频场景和关键任务，然后再从他们可控的要素出发去落实解决。
那么如何架构每节课程的内容体系呢？从学习主题设计的底层逻辑出发，为大家介绍两个模型。
1、个体与系统互动模型。（该模型重点解决两个问题。）
1）通过这个模型去构建起不同岗位角色上员工学习方向的框架。
我们每个个体在组织中都在处理四类关系。
第一类是我和他人的关系。核心是跟他人之间的互动、沟通与影响，这个是最主要的场景；
第二类是我同团队的关系，核心是构建有效的协作关系；
第三类我和任务的关系，核心是创作业绩，任务的效能；
第四类是在处理跟这三类关系的时候，我与自己的关系。
在个体与系统互动模型里面我们如何从这里找到底层的自我驱动力呢？
在处理四类关系的时候，总会遇到一些挑战、问题或卡点，我们潜意识里面往往会产生一种想法：这是他人的问题、团队的问题或者这是公司的问题，任务太难的问题，反正就不是我的问题。当然，这属于自我保护的一种机制，每个人都有。但是，我们必须要意识到，如果自己想要实现目标，收获自我成长，实现自我价值。把目光放在外部，放在他人、团队和任务上都没有用，因为这个是我不可控的。
因此反向思考，我们要考虑什么是自己可控的。我可控的才能支持我去实现想要的。在整个学习项目中，我们希望能够构建一个底层心智，即“改变从我开始”。
自我驱动是因为有了自我需要的目标，才会产生自我的行为。
【雏鹰计划】单个课程闭环学习体验的逻辑
2、大卫·库伯学习圈模型。
学习是如何产生的呢？
首先是创造体验。新知在进入脑海的那一刻，我们开始链接原有的知识和经验场景去理解和消化这个新知。如果一个新知进入到我们的脑海，它只是一个概念信息，无法跟其他东西产生链接，那么我们脑海里面就不会有画面，它只会以信息的形式，短暂的存在于你的脑海里，并不会变成自己的东西。因为你没理解，所以你也无法运用它。
只有实现了创造体验，我们才能在过程里面去反思问题背后的因素。然后我们会总结一些对策和方法论，并在工作中去实践应用，最终形成我们整个学习的过程：记忆-理解-练习-应用。只有这样，我们学的知识和技能才会开始产生价值。
【校招生培养】——新人职业化培养项目（降低在岗流失率）
新人培养经常会分为两个阶段：
1、刚入职，新人转型为组织人。
给他贴上企业文化的符号与标签。让他对公司、对产品，对基本业务运作流程有基本的理解，让他对职场有基本的认知和启蒙。因此，集训这个阶段，我们归纳为帮新人成为组织人。
2、去除学生味，成长为职场人。
新人回到岗位以后，在主管眼中还是学生味很重。怎么样能够快速消除他们身上的学生味？那我们就必须让他在思考、表达沟通、协作关系构建和做事的方式这几个维度上与成熟的职场人同频，用相同的模式在职场里工作沟通，构建关系等。
在这个过程里面，新人要能够快速学习，进而能够承担更多的责任，只有这样，他身上的学生味道才能快速消除。这就是新人快速成长为一个职场人的过程。
小结：新人培养必须要解决两个问题。
第一，解决成为组织人。
第二，解决成为职场人。
基于个体和系统互动模型去架构起新人学习的内容，包括思维认知、快速学习、沟通协作和卓越绩效四个维度。
当该群体在工作中不断获得成就感，同时看到自己的成长和进步的时候。他（她）们对于组织和岗位工作的认可就会有大幅地提升。所以通过系统训练可以非常有效di3降低人才在职场上因为转身失败而导致的流失。
【骨干培养】——创造更高的绩效。
作为预备骨干如何同理的站在别人角度沟通？如何能够用结构化的表达让别人更容易理解你，进而产生对别人的影响？在协作阶段如何能够得到你身边的团队的助力？核心就是我们在组织里去跟团队构建关系的时候，要达成对双方有利且有价值的协作。
领导交代给你一个任务或一个问题，你要解决这个问题，需要用方法把它看透、想全面，深思考，要治标更治本。
每个人都具备成长性思维和固定性思维两种方式。当你具备成长性思维的时候，就意味着你会创造很多让自己成长和探索的机会。我们希望骨干员工群体能够掌握这个思维。
另外，在绩效维度上，如何大概率地提升领导对你的认可？如何让自己每天干活觉得有意义？如何能够让自己主动起来？这里需要你教授一些方法。当他知道如何主动挖掘任务并推进工作的时候，就会开始积极主动起来。
我们认为用沟通协作和思维绩效可以解决这个群体的关键挑战，也能够解决匹配高频场景和关键任务，并且把所有的视角放在其可控的地方，进而让事情能够有效的向前推进和解决。
【新经理培养】——卓越经理成长项目（养成管理组合拳）
基于新经理岗位的特征，我们会先考虑他如何构建起对管理的认知。其次，就是他从原来的非管理到管理的跃迁要做哪些关键任务。
我们要思考如何从目标到计划，从执行到最终的绩效形成一个完整的闭环。因为我们所有的管理动作都指向绩效，同时要通过团队来实现。
我们认为通过3点就可以形成新任经理人的一个管理组合拳。
第一个我团队要有合适的人员。
第二个团队成员能力能够不停地提升。
第三个团员能够被有效地激活。
在这个学习项目设计上，我们依然会从内容跟任务结合切入，通过不同的输入内容匹配不同的任务，最后通过一个综合任务去实施整个训练与学习的创建。
小结：在做新人骨干和基层经理群体的学习项目时，核心的内容设计不光有课有任务，还要配套相关的内容。
在实际执行的时候，我们会考虑如何去优化个人的学习界面。
例如课前我们要做引导。不是直接丢一个内容，让学员自主去学、去听课。你要有个铺垫，要构建一个场景做一些牵引让他产生共鸣，要有动力机制的结合。其次，我们要构建一个他需要去学和用或者去努力想克服某个挑战的场景。我们必须提前让他有一个感知，这个课程能够解决他目前想要解决的问题，而不是等课学完后他才知道。
课程学习前要设计驱动型问题，课程结束后要有作业、考试、反馈，让每一节都形成一个闭环。而且作业提交后，同学之间彼此最好能够有互动和点评。在过往的实践中我们按这个方法取得了很好的效果。
其次，就是要有团队学习的机制。基本上我们都通过社群化运营的方式，包括引导讨论，复盘介绍，研讨与答疑以及小组作业的展示等在线来实现。
03 全流程学习的推动
不管是课程的学习（个人），还是社群化的学习（团队）。在这个过程里面，我们有一系列的运营动作要求实现。只有全流程的学习推动，让学习动力持续，才能确保学习设计落地。
来源：培训江湖微信公众号
作者：李之