尽管在疫情期间培训企业遭受重创，导致内训师培训无法交付，但有的企业还是接到了几十个内训师培养项目的需求，这是往年所没有过的现象。
大家思考下，疫情之下，培训预算锐减，甚至老师的跨城市交付很难实现，为什么反而甲方热衷于培养内训师了呢？
砍培训预算，内训师交付成本更低
请外部老师交付成本高，在公司发展受困的大环境下，显然无法承担起太多外部老师的授课费用。只能将有限的预算用在产出价值最大的项目上，而内训师培养恰好就是这样的项目。
因为内训师培养有杠杆效应，首先通过这种方式打造了内部的课程，只要持续迭代，后续并不需要太多的成本投入；二是邀请内训师授课，费用很低，与外部老师相比甚至可以忽略不计，而且在时间差旅等安排上受限很少。
当然，需要提醒甲方的是要请到优秀的老师来为公司培养内训师，这决定了课程和内训师培养的质量，也决定了未来内训师课程的受欢迎程度。
很多公司将内训师培养等同于TTT，这样做的结果往往是课程开发不出来，内训师只是学点皮毛的授课技巧，后续根本无法保证授课的质量。
外部老师变数多，内训师交付更可控
在“动态清零”的防疫政策下，封城发生的概率大增，核酸已常态化，今年大部分公司的培训计划怕是无法完整如期执行了。接下来7个月的变数也很大。
如何让培训计划在可控范围内执行？如何让培训工作有更多的确定性？这成为摆在培训经理面前的一道必答题。
显然内训师是可控性要高得多，时间、行程、内容等都在可控范围内，而且内训师授课结束后还可以协助培训负责人进行后期跟进，推动学员刻意练习，进行及时答疑并给出指导，从内训师变成导师，成为教练。成为组织内部的一股赋能力量，助力企业成为学习型组织。
在这个意义上讲，内训师更容易配合培训经理设计和交付长周期的学习项目，同时我们扩展了“师”的内涵和外延，不仅仅是培训师，还是导师，是员工身边的师傅。
这也是我为什么喜欢设计和交付内训师培养项目的原因，在我交付的项目里，不仅仅培养内训师的授课技巧，更多的是培养他们知识萃取和课程开发的能力，传播知识管理和业务赋能的理念和方法，更关键的是推动内训师实现认知升级。
内训师培养，底层是促进知识的流动
“信息的流动比信息本身更重要”。同构一下，在组织内“知识的流动比知识本身更重要”。其实最好的老师往往就在我们的身边，我们往往忽视了隐藏他们日常工作中的隐性经验。
往往我们认为“外来的和尚好念经”，但是对于组织发展、业务增长而言，我们往往不缺“经”，缺的更多是扎扎实实的执行中的方法和技巧。而这个“经”也是相对的概念，是没有将其显性化，传播出去、传承下去。
在谷歌有一个被称作G2G（Googler2 Googler，即谷歌人到谷歌人），全体谷歌人都参与了这个项目，互相传授知识。在这个项目中，选拔了几千名内训师，所有谷歌员工都参加了他们的授课。这其实与谷歌20%时间项目（谷歌员工有20%的时间用于创新）类似，G2G也有助力营造更具创新性、更快乐、更有生产力的工作环境。比如，在谷歌有几十名技术顾问，他们是有经验的领导者，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌人提高能力。这极大地提升了技术人员的创新性和活力，这些顾问本身也受益匪浅，他们学会了聆听和移情，强化了自我认知。
所以千万不要认为内训师培养就是一个简单的TTT项目，这是个系统工程，是一个传承工程，需要持之以恒持续扎实推进。
1、打造“挖宝”文化
就是找到那些有经验有绝招的员工，将他们的经验挖掘出来，设计成微课、案例，手册等，放到知识平台上，或者用直播方式及时传播出去。
2、打造“尊师重教”文化
尊重内训师，让他们感觉到“我们不一样”，通过树标杆、广宣传、给特权等方法让他们赢得尊重。当然这个标签也是对他们的鞭策，督促其注意言行，以身作则，不断精进，提升绩效。
更关键的是中高管要以身示范，带头分享，让组织内刮起一股“人人为师”的旋风，亮绝活、讲案例、共成长。
3、打造“知行合一”文化
王阳明有言“知而不行，是为不知”。
"光听课不练习”等于白学习，不要只是讲课和听课，在组织内要比拼谁讲的课程帮助学员提升了绩效，要比拼谁听了课后刻意练习改变了工作行为。
所以说，内训师培养是个系统工程，千万不要用一次TTT培训就搪塞过去，这个真的不叫内训师培养。内训师培养的价值在于构建学习型组织。
作者：张立志
来源：组织学习与进化