今天为你推荐的案例来自净饮水领域的全球品牌——安吉尔。当公司战略从产品制造商向净饮水解决方案服务商转变，安吉尔书院是如何做的？
安吉尔书院（原安吉尔企业大学，以下简称为“书院”）策划了“蓝海训战营”专项学习发展项目，为期近一年。通过五步一体的项目设计及训战结合的培养模式，参与项目的学员实现了总经理角色的成功蜕变。
“蓝海训战营”项目流程
01
瞄准方向+“贴身”调研
get?学员真实需求
瞄准的过程其实是确定培训方向的过程。依据公司战略转型下零售管理的需要，书院明确了分公司总经理这一关键岗位的四大角色定位——战略规划者、经营管理者、团队塑造者、资源整合者，并基于其在典型业务场景下的具体职责拆解出15项角色能力和5项基础管理能力。
分公司总经理四大角色的能力拆解
为了摸清学员的能力现状，进一步界定培训需求，书院以轻咨询的方式展开内部需求调研，包括学员画像描绘、360°需求调研、基于真实工作场景的需求评估。之后，对需求进行归类整理并定义优先级。
学员画像描绘
学员对新事物的接受能力为中等偏上、熟悉公司业务并有较为丰富的一线实践经验、文化素质中等偏上——依据学员的任职履历及司龄、年龄、学历、去年绩效考核情况等因素，书院描绘出学员整体画像。这为后期课程内容的设计、课程难易度把控、教学形式的选择提供了重要的参考依据。
360°需求调研
分公司总经理的每一种角色都离不开与其他员工或部门的互动，周围人对其有何感受与期待？
书院采用培训需求评估TNA五步法，对学员进行了360°需求调研和评估。具体形式包括总经理的领导效能线上测评和电话访谈，总经理直属领导及集团高层领导、总部职能部门负责人（平级）现场需求访谈，总经理下属的线上调研，总经理绩效数据分析等。
基于学员真实业务场景的调研
“察其言，观其行，而善恶彰焉”。除了较为常见的学员画像描绘和360°需求调研，书院还深入学员的真实业务场景，进行了别具一格的“贴身”调研。
∧ 旁听分公司总经理在总部月度营销例会上的汇报内容以及分公司开展的月度例会，洞察总经理对业务和团队管理的逻辑和分析思路；
∧盘点总经理在年度规划报告中所应用工具及其适用性；
∧观察评估总经理在渠道结构调整、对直属下级绩效面谈等事项中的表现。
这种调研更有利于挖掘出真实的培训需求，同时为课程开发中管理工具的选择、训后管理工具的场景化应用落地提供了参考。
经过对需求调研的综合分析，书院从重点突破和全面赋能双维度出发，最终确定了五个项目目标。
“蓝海训战营”项目目标
02
聚焦关键场景，开发核心课程
高质量的课程是优质学习项目必不可少的要素。为了提升课程内容的针对性和前瞻性，书院组织内外部专家共同成立了课程研发项目小组。
∨ 集团总裁任组长亲自参与课程调研和评审，并以学员身份全程参加每次集训，切身体会学员感受，对学员每一轮作业进行现场点评；
∨集团高层领导负责部分课程开发、讲授、业绩辅导；
∨总部职能部门领导负责管理工具的评审、工具落地的推进、关键绩效指标通报等；
∨几位由集团高层兼任的分公司总经理，也主动分享角色案例，为学员树立了标杆样板；
∨外部专家负责依据安吉尔业务现状引入经典管理工具，以及部分课程的调研、设计开发、讲授、集团高层领导业绩辅导技术的赋能等。
项目小组通过分析过往相关课程内容、拆解核心业务指标、分析学员能力测评结果，以及典型业务场景的实地观察分析，聚焦关键场景，共同开发了六门核心课程。“理念引导+工具支撑”，这是课程设计的基本框架，也保障了后期的落地应用。
角色模型案例研讨
选择与战略规划、经营管理、团队塑造、资源整合相关的标杆案例加以研讨，进一步明确各角色的管理行为的标准，解决分公司总经理对其岗位角色模型认知不清晰的问题。
商业模式画布
应用商业画布、客户旅程地图等工具，学习如何在制定分公司战略规划时，将总部的战略目标拆解为分公司“以客户为中心”的业务布局，建立可持续的组织能力。
区域业务规划
分公司总经理在做年度及中长期业务规划时，要想全方位洞察区域业务发展机遇，关键在于具备区域业务战略的系统思维和规划方法。
这门课程主要帮助学员运用DIPPER模型和区域形势图等工具制定有效的区域业务计划，实现战略落地，并能从分公司可持续经营的维度衡量区域业务的投入产出。
区域商用业务管理
理解ToB业务特性及销售漏斗管理体系，分公司总经理才能在进行商用业务规划时，做好商用客户的分类及客户关系管理。线索与商机管理工具，可帮助学员有效地开展过程、资源、预测与绩效管理，从而落实销售人员管理计划与行动。
打造高绩效区域营销团队
聚焦最重要目标、关注引领性指标、坚持激励性记分表、建立规律问责制，高效执行四原则是分公司总经理全面打造高效执行组织能力的必修课。
该课程聚焦于全面分析、把握员工状态，落实有效的领导方式；正确理解人才标准及人才“选用育留”情景下正确的管理行为，制定人才管理的改进计划等，综合提升分公司总经理领导团队作战的能力。
经销商管理
不具备经销商价值管理的系统思维，分公司总经理何以实现资源整合？具体来说，该课程包括分析经销商的业务、获利模式和合作需求，定位安吉尔家用业务发展战略的合作价值；分析经销商在落实安吉尔业务时的能力差距，有针对性提供指导和支持；总结安吉尔家用业务经销商管理的成功实践等。
课程开发完成后，书院还有一个关键动作：对课程内容与分公司总经理四大角色进行匹配检索，以判断课程内容是否偏离了“实现分公司总经理角色转型”这一目标。
工作坊核心课程与四大角色检索
03
线上+线下
保障能力&绩效，up！up！
对于分公司总经理角色转型成功与否的判定标准，不仅在于胜任能力的提升，更包括团队绩效的提升。基于在职总经理的共性特点，书院采用了混合式培养。其中，工作坊教学和业绩辅导是项目的重中之重。
混合式培养
工作坊教学，直面实际业务问题
分公司总经理是一群有着丰富实践经验、突出个人能力的资深管理者，更适合他们的集训方式是以学员研讨为中心，结合过往案例和实战经验，得出实际业务问题解决方案的工作坊形式。
因此，六门核心课程均采用工作坊形式开展——导入必备的背景知识及相关工具；抛出相关业务问题；小组内按一定规则发言并进行可视化的结果呈现；小组代表对小组共识进行分享；小组相互提问及点评；引导师点评，达成团队共识。为了让工作坊有效且有趣，书院采取了一系列运营措施。
扩编学员，提升交流氛围
工作坊交流氛围的打造是保证最终效果的重要因素。考虑到总经理人数仅20人，项目在不同课程中也安排了分公司相关管理层参与进来。
例如，在“区域业务规划”课程中安排了同样有业务规划职责的省区经理参训，在“区域商用业务管理”课程中安排了分公司商用负责人参训。除了提升现场的交流氛围，这也助推了总经理与核心管理团队统一管理语言和管理工具的过程，有利于训后落地。
扑克牌积分，鼓励学而思之
项目采用了抽扑克牌积分的形式鼓励学员发言，每个发言的学员均可得到一张扑克牌，而引导师可依据发言质量增加扑克牌发放数。过程中，学员由最初靠扑克牌来调动学员发言，逐渐进入即使不发牌也要主动提问和回答问题的状态。
从发言质量来看，学员对以往工作有较为深刻的反思过程，能够结合所学工具积极进行区域业务问题的思考，甚至还反哺了课程内容，内生出更多的达成共识的实际业务问题解决方案。
小组促动师引导方向
在部分课程中，项目还安排了小组促动师。例如在“区域商用业务管理”工作坊中，安排了总部商用体系各部门负责人分配到各小组，在小组讨论跑偏或者陷入僵局时给予引导。
业绩辅导三步走
管理是实践的过程，学以致用并转化为业务结果的过程不容忽视。为此，书院在每一轮工作坊结束后，都设置了三轮训战结合的业绩辅导。
业绩辅导核心思路
以“区域业务规划”工作坊为例——
第一周：初见落地方案
项目组趁热打铁，尽快输出关键业绩指标差异表格并发布“区域落地规划方案”的PPT模板。分公司总经理带领核心团队分析关键差异，并依据工作坊达成的共识来研讨和撰写业绩达成的规划方案。学员热情高涨，在培训结束的当晚，各分公司就完成了初稿，甚至有两个分公司提交了以省区为单位的规划方案。
第二周：解决规划问题
项目组审核各分公司提交的规划方案并进行意见反馈，对于区域制定业务规划过程中的共性难题进行统一线上辅导解决，对于个性问题进行一对一辅导；分公司总经理要负责规划方案的调整和定稿，并依据讲师的辅导结果调整方案。
过程中发现，因家居建材市场分布零散，全国无统一的数据采集系统，有的分公司因竞争对手的零售数据采集不精准而导致做业务规划时积极性不高。
为此，项目组召开了共性问题辅导会议，与大家达成共识：数据本身的精准性并不是最重要的，数据所反映出的市场趋势才是最重要的；如何分析这些数据和信息，形成区域市场洞见并作为决策的依据，是分公司领导人须提升的能力。同时，鼓励各分公司建立零售数据采集系统，通过销售凭证收集、意向顾客盘点、导购员汇报、业务人员预估等方式，实现数据采集并每周/每月做分析跟进。
两个月：攻克业务难题
项目组每双周通报各分公司关键业绩指标的数据结果，对于业务难题持续进行一对一的业绩辅导，并安排优秀分公司进行内部案例分享；分公司总经理要负责规划方案的宣导传达，确保团队目标一致。
期间，分公司总经理每日/每周进行核心指标的评估、团队问责及奖惩等动作，过程中注重优秀案例的收集和分享，对于分公司层面无法解决的新的业务难题，随时向项目组寻求辅导，并做出新的业务调整。
经过近一年时间的运营，“蓝海训战营”初步实现了总经理的角色转型，同时推动内外部管理团队语言、工作方法和管理工具的一致，有效支持了分公司业务发展。
来源：培训杂志
作者：张鹤 深圳安吉尔饮水产业集团有限公司