我们本次分享的主题是培训需求访谈如何导引和催化。
说到这儿呢，我相信大家有很多的共鸣，就是在需求调研和访谈的这个过程当中，虽然说我们走了这个过程，也收集了相应的数据，但是总觉得哪儿缺少了点什么？也就是我们访谈者总是会感觉该问的问题没有问到点子上，或者是说有一些问题是问了但是没有深入到一定的程度，帮助我们去把所需要的相关数据和信息相关的培训需求全面的收集回来，深入的和准确的把它收集回来，所以很多的培训人和都会很好奇是说对于培训需求和访谈到底应该是怎么样子去引导？怎么样子的去催化？有没有一些提问的方法和原则，或者说有哪些问题是在培训需求的访谈调研过程当中至关重要的，而且是如果不问的话，那么相应的收集回来的数据一定是不准确的。
在这里我想说的是在做好培训需求访谈的导引催化的这个过程当中，要走好两条线：一条是明线，一条是暗线。而这个明线就是培训需求访谈它本身的操作的流程，也就是说需求的访谈它本身是有一套流程可遵循的，所谓的明线是指您能够可操作的，看得到的被访谈的这个对象， 也就是我们的访谈嘉宾他能够去看得到和感受到的这样一个过程，而培训需求访谈的过程通常情况下会包含五个环节，完善一点的会有六个环节，这五六个环节分别是什么呢?
第一个环节是访谈的准备。也就是说在访谈的这个准备阶段是至关重要的,很多时候我们的培训从业者和HR在做培训需求访谈的这个项目的过程中，访谈的准备非常重要，但也是最容易忽略掉 或者是说草草了事的，认为这个环节差不多就行了，不就是写个访谈大纲嘛，其实在访谈准备中有两个部分是必不可少的，一个是访谈问卷的设计，也就是通常大家所说的访谈大纲的设计。
第二个是访谈对象的这个选择。我们先来说说访谈问卷的这个设计，访谈问卷或者说叫访谈大纲的这个撰写，他其实是要根据您这次培训需求访谈调研的目标，就是以你的目标作为你的出发点，当然也是你访谈的的终结点，所以以这个终结点作为您的出发点来去设计和思考，您这次的这个30分钟，40分钟或者一个小时的访谈要包含哪些环节和构成部分呢？一般来说访谈大纲的设计会要去关注宏观的组织层面的这个诉求，终端的业务层面的诉求和微观的个人的，也就是员工的或者说叫做潜在的学习对象群体的这个诉求，很多时候我们在写访谈大纲会往往一猛子扎下去就进入，觉得员工需要什么，员工哪些方面的能力需要提升，其实不然，组织层面的和业务层面的相关的问题是一定要放入我们的访谈大纲的，而访谈对象的选择就跟我刚才所说的访谈大纲的撰写是密切相关的，访谈对象的选择一定不能够仅仅用传统的思维，不仅仅是选择这个潜在的学员对象群体，同时要包含终端的业务层面，也就是这些潜在的学习者群体的上级和相关的管理层，而除此以外还要有宏观的这个组织层面，比如说公司的更高层级的管理者来纳入到访谈对象的选择过程中。
第三个环节是进入到我们正式的访谈的开场了。而在访谈的开场的过程当中，如果没有经过专业的培育，需求访谈的这个人员就会很容易把开场这个过程当作是寒暄，在访谈的开场过程当中，有几个关键的维度和要素是一定要去关注到的，其实花的时间不会很长，但是一定要关注的第一个是你需要用一句话去清晰的阐释和澄清你访谈的目的是什么？比如说你在做年度需求调研访谈，那您可能有一句话是说：张总您好，本次我们的跟您的访谈交流主要目的是想了解您和您的团队对于下一个年度在培训这个方面有哪些意见和建议？这就是你的访谈的目的。当然同时你要去了解访谈嘉宾有多长时间可以给到您或者说您期待能够访谈交流是20分钟还是40分钟，还有一个方面是一定要跟访谈嘉宾用一句话的方式去阐述，是说你对于这次访谈交流获得的信息是怎么去应用以及怎么去做保密的这个承诺，而不要让访谈嘉宾有任何的对你的信息感到不安全感和带来的不信任的问题。
那接下来我们要进入正式的访谈提问的这个环节。这个环节也是我们的访谈的主要部分，而在访谈提问这个环节我们会有几大类的问题，也就是分为几个子环节，比如是说：我们要问开放式的这个问题，不要一上来就问封闭式的问题，因为封闭式的问题是问题的终结者，是与否和好与不好等等这就叫封闭式的问题。而是要用开放式的问题来把这个话题打开，而让访谈嘉宾能够有更多的表达和阐述自己的观点。
第四个环节是要有问相应的验证性的问题。那么这个验证性的问题其实就是要关注到谁在什么时间，什么地点，以什么样子的方式来做什么事情，以及为什么要做这些事情，以及他是怎么去做这些事情，你要通过这样子的相关的问题去发问，从而去验证您所听到的相关的信息是不是跟他内心当中真正所期待的，相关的诉求是一致的，你不要去问访谈嘉宾您需要什么，你认为对还是不对，这个是主观判断的意见，这个数据和信息你拿回来是没有多大的意义的，而是通过这个过程，我们要去问到的是访谈嘉宾描述的事实本身的数据的正确性会更高。
接下来我们可能要进入访谈结束的这个阶段。你可以问一个问题就是：你觉得哪些是很重要的，但是我们一直还没有涉及到的，这个问题非常重要。最后一个环节一般来说很多情况下在这个阶段就整个访谈就结束了。当然有一些这个访谈嘉宾，他会对这个访谈后续的数据感兴趣，好奇你们怎么去处理呀？你们怎么去应用啊？所以您可以添加最后一个环节是跟访谈嘉宾简要的来交流我们这个访谈的数据，在接下来的一周还是接下来的一个月我们还会做其他的什么访谈，以及我们对这数据会进行怎样的分析和梳理，最终是不是要形成报告，是不是这些报告以及分析的结果，还要进一步的给他做反馈，或者说做相应的汇报。所以这是需求访谈的整个操作流程。
而在整个的操作流程过程当中，我前面又提到了非常关键和重要的环节就是在我们的提问这个环节，而提问这个环节我又特别强调了有几种类型的问题是一定要好好的去运用它，以及把它进行组合使用。
一种问题是问开放性的这个问题。开放性的问题就是比如说假定你在做你们公司的这个大客户销售人群的人才培养的项目的需求调研，所以这个时候你的访谈嘉宾可能要访谈一些销售人员 ，当然也会要访销售人员的主管上级。假定您此时此刻要访的是这个销售的总负责人就是销售总监，那这个时候你可能要问一些开放式的问题，比如假定这个人姓李，你要去访李总，问李总在这个年度中，您对这个整个销售团队的期望和要求有哪些方面的呢？这种开放式的问题， 而不要一上来就去问所谓的封闭式问题或者说在整个访谈过程当中，不要太多的使用封闭式的问题，比如是说李总您对现在的团队的这个工作的这个情况满不满意？这个就是一个封闭式的问题。
那除了开放式的问题，我们还要针对性的去问一些探索性的这个问题。这个探索性的问题，我举个例子，比如是李总有提到说现在我们的团队、销售的这个士气不是很高，销售的这个业绩离我们的期望，离我们的年度计划和半年度的计划还是有蛮大的这个差距的，到这个时候呢 你就一定要问探索性的问题。
李总，您提到的这个与您的期待的业绩情况相比还有很大的这个差距，您能不能够进一步的多详细的跟我说一说相关的这个情况，或者是说你可以问他说：李总您能不能够举一两个例子让我更直观的能够了解到您所说的业绩不好以及士气不好到底是在哪些方面？有什么样子的情况存在等等。
当然还要有一类问题叫做验证性的问题。而这个验证性的问题通常情况下在访谈的这个过程当中您会在相关的一些环节，他说到了什么样子的观点，想要什么样子的结论的时候，你要去正面的验证或者是反面的验证。比如说如果您访这个销售总监李总，他说我们现在的现在的这个销售团队啊大家的业绩不太好，我认为他们在大客户销售的技能、技巧这方面其实是需要进一步的训练和加强的，我建议你们你们人力资源部给我们提供一个大客户销售的培训。那在这个时候他其实是已经表达了他的观点了，甚至是说已经给到了解决方案了，你一定要去用验证性的问题去跟李总再确认一下这个提出来的这个培训的解决方案，到底是不是真正他想要的 以及是不是真正值得最需要采取的行动等等。
你可以问类似的问题：李总您刚才提到了要给咱们的销售团队提供大客户销售的这个培训，那么如果提供了这个项目的话您是觉得能够解决哪些方面的问题，而解决的这些问题我们是说要去衡量的话有没有一些直接的或者间接的指标能够去衡量我们这个项目到底做的好不好，做的成不成功，有没有达到您的期望和要求等等。
所以你这个叫验证性的问题；如果说你问这个正面的验证性问题，李总说：这个很难说，不好说。那这个时候你可以反面的问验证性的问题，说：李总如果假定您提出来是说要给咱们的销售团队做大客户销售培训，我们假定如果我们暂时不提供这个销售培训，采用别的方式方法来替代或者来解决，那么会不会有什么样子的后果、或者说有什么样子的这个负面的这个情况会出现。这个时候他告诉你的负面的情况出现，比如是说业绩会进一步的下滑20%甚至是更多；这个人员的流失率也会不断的这个增加等等。而这个时候 其实他告诉你的这些信息，就是帮你去验证了这个项目如果要做有什么样子的结果；或者是说收益如果不做会有什么样子的后果；所以这个叫验证性的问题。
而结束性的问题，刚才我也提到了一般来说，在结束的时候，没有经过专业训练的访谈访谈人员他就会草草的去结束。李总，感谢您，我们今天的这个访谈就到这里。但是事实上您可以问一个非常关键重要的问题，不管你是对需求这个培训需求的访谈，还是用于其他的绩效面谈 或者是任何其他的问题都值得问这个问题。
李总，您看我们刚才的交流过程当中也涉及到了很多方面的这个话题。您看还有没有哪些方面的话题哪些方面的问题是您认为重要，但是我们到现在为止还没有涉及到的这个问题非常重要。
是您如果问了他，对于李总、对于访谈嘉宾来说是最大的尊重和重视。第二个作用是在很多的这种情况下往往确实因为这个问题而去引发，这个激发访谈嘉宾的这个思考，而给你提供你可能是在你的访谈大纲意料之外的相关的关键重要的信息，他可能会想到，确实有哪些方面 我刚才还没有提到我觉得还蛮重要的。
作者：胡丽博士
来源：培训江湖