当下，很多企业正在计划成立或者已经成立单独的培训学院或部门。成立的背景和理由不尽相同，比如，有些是水到渠成，有些是未雨绸缪，有些是发展遭遇人才瓶颈……无论何种，都与高层领导的想法密不可分。
不可否认，将教育培训单独分设、独立运营是出于战略性眼光和长远考虑，能在高质量可持续发展中发挥重要作用。但随着培训工作的深入开展，难免会遇到一些共性化问题，尤其是认识上的误区和偏差。
辨明三大误区，走出思维怪圈
培训部门常会面临一个非常尴尬的情况，就是“业务做好了，属于业务部门的功劳，培训部门只是辅助；业务做得不好，便是培训工作不到位”。究其根本，每个层级的领导都在为人才问题焦虑，但落实到具体培养动作上，又会先入为主，陷入思维怪圈。
“有用”与“无用”
在建设人才队伍、打造学习型组织、实现企业可持续发展上，教育培训工作的重要性和作用毋庸置疑，这从管理学或者华为等优秀企业的实践中都可以印证。但仍有一部分认为教育培训“无用”或“作用不大”，对员工学历再提升、考取资格证书等事情不屑一顾。
实际上，教育培训对大多数企业而言，是一项花费最少却可获得长尾回报的工作。就像企业文化，一时看不出，但长期坚持肯定有用，正符合“十年树木，百年树人”的道理。
“有效”与“无效”
相比于“有用”与“无用”，培训的“有效”与“无效”似乎更难解决。比如，我们常听到“老师讲得太空了，没碰到过，听都听不懂”“这种培训层级太低，知识太基础了，根本没必要”“已经培训过了，为什么还会出问题？培训根本没效”等言论。
大家往往会将问题产生的原因归结于培训，认为“训后还会出问题，就等于无效”。为什么领导会如此认为？
因为，思考问题时直接从问题到结果，而忽略了过程。从培训课程开始到最后出效果之间，还有最关键的“迁移”和“转化”环节，指的是学员先将所学内容“内化”为技能，再将技能运用到实际工作中“转化”。两者缺一不可，且都需要花费大量的时间和精力。
更何况，大多数学员对课程内容都没有完全理解透彻，还不愿意耗费精力课下研究，自然没办法循序渐进、温故而知新。毕竟培训即使可以解决知识、操作方面的问题，态度、行为、理念的转变还需要受到长期影响。
数量“多”与“少”
在日常调研、外部检查、遇到问题时，部门往往会把原因归结于平时培训太少，但真正组织后，又以“刚刚培训过，怎么又来”“业务忙，没时间”去埋怨和推托。
其实，培训部门在制订年度计划时，本就基于部门与员工的调研需求，在实际推进过程中，也会结合业务节奏有序进行。可能根据工作重点的不同，对客户经理等重点岗位，设计略高的课程占比，但不至于影响业务。
反而是一些临时起意、遇见问题突然想到、上级额外要求的情况，才导致突发性、零散性的培训需求产生。这本不在年度计划内，又不得不组织；既不是按需设计，又没有充分构思，就容易使培训效果差、学员满意度低。
以嘉兴银行为例，2023年共组织了线上线下培训105期，其中计划外培训有33期，占全年培训总量的1/3。
把握四个关键，坚持稳中求进
了解有哪些认知错误后，培训工作的开展就能少很多阻力，但若想出实效，还要在推进过程中做到四个“注重”。
注重领导带头
培训工作必须让领导带头，以上率下。部门领导一方面要重视对员工的教育培训工作，将员工成长和队伍建设作为核心管理理念，仔细研究本单位的培训体系和师资队伍建设；另一方面，要积极践行“学而优则教”。
对领导干部而言，梳理、总结、传授优秀的经验比个人学习更为重要，应该创造条件帮助员工成长，并带头授课、鼓励分享，在机构、部门内营造知学、乐学、好学的学习氛围。同时，培训部门也需要制定一系列管理办法，从制度层面加深领导干部对教育培训工作的重视。
注重体系建设
以嘉兴银行为例，将教育培训工作从人力资源部门分设出来，成立嘉银学院，解决的是从“无”到“有”的问题，但为了实现学院的真正价值，则构建起以课程体系、师资体系、督学体系、评价体系为一体的培训机制。
比如，在课程体系上，对照银行关键岗位，按照初级、中级、高级三阶分档完成各条线重点岗位的课程开发，沉淀独有的知识财富；
在师资体系上，特别重视内训师队伍的建设，强调内训师是实现银行知识传承、人才培养的重要战略资源；
在督学体系上，不断增强与业务部门的联动，以督学机制为抓手，通过线下考试、空中巡检等方式，完成对培训效果的“联合阅兵”；
在评价体系上，以问题解决数、人才出栏率为目标，将员工的考核评价、晋升提拔与学习表现直接挂钩。
值得一提的是，嘉兴银行十分重视对内训师的培养，已经形成“请进来”和“走出去”的机制。
一方面，邀请外部专家到银行内部开展专项培训授课，不断提高老师的授课能力与水平；另一方面，以外部大赛为契机，向外选拔输送优秀内训师。
此外，嘉银学院还不断打造内训师荣誉体系。例如，结合相关节点，开展“走心”慰问，组织主题活动，提升内训师的荣誉感和归属感。
注重分层分类
很多培训部门在成立初期，要求参训的对象往往是全体员工，认为只有全员参训，培训资源才不浪费。实际上，不分条线、岗位、层级区分的培训才是真正的浪费。
近几年，嘉兴银行也在不断加大对员工分层分类培训的摸索与创新，逐步建立三阶双通道人才培养体系，其中包括赋能领导力提升的“龙计划”，以及赋能专业力发展的“鹰计划”。
“龙计划”又分为“潜龙计划”“腾龙计划”“飞龙计划”，分别是对基层、中层、高层三个不同管理层级的干部培养；“鹰计划”共有“雏鹰计划”“精鹰计划”“飞鹰计划”，则对应初级、中级、高级三个不同专业层级。
注重形式创新
从设计角度来看，一个培训项目需要从三方面来分析，做到“3E”原则，即效果(Effect)、效率(Efficiency)、体验(Experience)。
效果是结果指标，意思是学习效果可衡量；效率是过程指标，指的是学习效率高效化；重点是第三个原则，体验可以理解为“以学习者为本，提高员工的培训参与度与完成率”，能够提升学习效果和效率。
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同理，在学习领域，应该让员工成为积极的参与者，而不是被动的接受者，确保教育具有沉浸感和实践性。培训虽然不能都采用游戏化的方式，但仍可以针对不同的参训对象和内容来搭配不同的培训方式，比如沉浸式、场景化、案例式、企业实训、通关、互动、头脑风暴、案例研讨等。
“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”。首先树立正确的培训认知，然后运用良好的培训机制，方能让企业培训发展行稳致远。
来源：培训杂志
作者：金舜尧嘉兴银行党委委员
张 娟 嘉兴银行嘉银学院资深经理