课件定制主要就是根据知识萃取的MSME法则：宏观看结构，微观看本质。
在成熟的人才发展体系中，源自公司内部的人才发展策略占比应该超过70%，并且几乎有超过95%专业能力的发展，是需要依靠企业自身的知识库及师资去完成的。
我们可以清晰地预见在未来10年，如何发展基于岗位的知识体系，如何系统地培养公司的讲师团队、教练团队是最重要的项目，而这些项目的运营都离不开《知识萃取》这个关键的项目。
如何做好知识萃取的项目呢？
今天从以下的7个方面，为大家分享我们在实践中总结的一些经验性知识。
1.组织视角
做好任何工作的前提条件就是认知到位，要做好知识萃取项目也是如此。显然，知识萃取项目，并不是简单的外聘讲师来讲课，要真正地让《知识萃取》项目创造价值，我们要系统地理解：
岗位经验与业务之间的关系是什么？
影响绩效的关键因素有哪些？
经验、知识、能力的核心构成以及他们之间的关系是什么？
任务的复杂度对知识萃取可能产生的影响是什么？
敏捷方法论与系统方法论，哪一个更适合目前的项目？
知识萃取有哪些技术，每种技术的优劣势及适用场景是什么？
如果上述的这些问题，没有彻底搞清楚，我们设计知识萃取项目的时候，很有可能在方向上都已经跑偏了。
2.选择场景
对于知识萃取项目，很多公司只是运用在内训师培养的项目中，这是非常可惜的事情。其实，开展知识萃取项目至少有以下的6个场景：
1、建立岗位知识库
在未来更加内卷的企业竞争中，员工单纯依靠培训提升自我能力是不现实的。自我学习与发展是员工提升能力最重要的通道，培训中心的重要职责是帮助员工建立知识库，这一点非常重要。
2、人才盘点
从我们角度去看，目前多数公司的人才盘点，缺乏了对专业技能的盘点。如果加强这一维度的评价，无疑是让整个公司的人才画像，更加地精准，而一旦构建起基于岗位的知识体系，便可以轻松的输出题库，这些题库可以在很大程度上盘点出员工专业能力的分布与水平。
3、职级评审
在我们接触与合作的头部公司中，已经有一定的占比，在职级评审过程中，要输出自己的方法论，而深思书律系列课程中的《任务图谱技术》与《知识图谱》可以非常好地帮助专家输出自己的方法论。所以，培训管理者要懂得善用“职级评审”的东风，开展知识萃取项目。这将有更大的机会产生出好的成果。
4、真实的项目
作为培训管理者需要意识到，最理想的知识萃取项目是，让知识萃取成为业务流程中的一部分。在过去的3年中，我们帮助我们的客户设计了以下的项目逻辑，并取得了较好的效果，这种模式特别适合“项目式工作”，具体的流程图如下：
在真实项目进行知识萃取，非常适合于项目性的工作，例如：研发、产品、市场营销、电商、精益生产等模式，都非常地恰当。这种模式，最终带来的ROI，甚至比行动学习的会更高。
在项目中进行知识萃取其操作也非常简单：
首先盘点关键项目??
其次从项目成员中甄选KMBP(全程负责项目中的知识管理）?????????????
对KMBP进行知识萃取的培训（大概是2天）?
对项目成员进行敏捷复盘的培训??????
建立相关的机制
项目过程中动态沉淀项目经验????
最终汇报项目成果与知识成果
从整体上：这是最接近业务场景的知识萃取设计逻辑，其ROI也非常高，业务岗的同学，更能接受这种模式。
5、岗位教练体系
在这里，大家必须注意到的一点是：教练辅导手册是沉淀岗位经验的最佳范式之一。这比我们开发大量的课程，更接近于业务，且开发难度比开发课程会更低。在过去，很多公司没有做好岗位教练体系的重要原因有两个：
首先是，缺乏对教练的培养，管理者或者高绩效员工，在意愿与方法层面都做不好。
其次是，没有系统的知识体系做支撑，没有员工的自学资料，没有教练指导手册。
实际上：在当下的商业环境下，岗位带教体系的ROI一定是大于课堂培训的ROI，这一点被很多企业严重忽略，
6、导师制
导师制是多数公司采用的新人带教方式，但是很多公司没有意识到：导师制+知识萃取+知识管理会创造出怎样的ROI。在这个过程中，导师制结合知识萃取，可以：
完成简单任务的标准化的升级。
为导师提供清晰的辅导计划与辅导手册。
为新人提供完善的自学知识库。
做好以上三点，可令导师制成为行业标杆，如果您2024年有升级导师的计划，如果你对这个主题感兴趣，欢迎添加我们培训BP的同学，一起聊一下。
不重视对导师的培训是导师制效果不好的重要原因
在我们的调查中，有70%的管理者丨导师，认为自己缺乏必要的辅导及带教技巧，在整个带教过程中，双方都会比较尴尬，最终导致：导师制名存实亡。
教员一直告诉我们成功的秘诀是：“你打你的，我打我的”，这句话的含义是将敌人引入到对自己有利的战场，从而用自己的优势去PK对方的劣势，这个原则同样适合应用在培训中，这意味着我们要寻找对我们最有利的《知识萃取》项目的战场。
最后，我想特别强调的是：尽可能去多接触一些场景，例如：人才盘点、职级评审、岗位知识库，这些项目的实战经验，都将增加你的职业竞争力。
3.核心技术
有组织过《知识萃取》项目的同学应该知道，目前的培训市场，相当混乱。
我发现，在过去是个讲师就会讲TTT，也不管自己是否能够讲好课，在今天是个讲师就能够讲《经验萃取》（从专业技术的角度去讲，这个叫法是错误的，经验不是用“萃取”的技术，而是写SOP的技术，真正要萃取的是经验性知识而非经验本身，所以知识萃取会更准确一些）。
从技术看，目前的主流的知识萃取技术有8种，其中任务图谱技术与知识图谱技术，是其他6种技术的底层逻辑，这两种技术本身就可以输出高质量的经验性知识。
这8种方法可以结合到业务的不同场景、经验周期模型、可用的培训资源，灵活地配置到项目中。如果你对这八种技术的应用场景及利弊分析感兴趣，可以添加培训经理指南培训BP岗同学的企业微信，获得电子版PDF文件。
4.组建团队
在知识萃取项目中，一个常见的做法就是请知识萃取老师，为业务专家上课，讲完课之后由业务专家负责知识萃取。这种模式存在的很大问题是专家的输出参差不齐，最后还要专家将课件做出来，还要专家讲课。
其实，专家是很难拿出这么多的时间来配合培训中心的工作的。实际上，课程设计与开发是一个复杂的项目，提升ROI的有效方式就要组建项目团队，有不同角色的人参与进来，比如说: 你让专家去优化PPT与编制讲师手册、学员手册是不是价值度很低呢？通常而言，一个完整的知识萃取团队，有以下的角色。
项目经理：这个角色通常是由培训经理担任。
TL技术领导者：这个角色适合萃取难度系数较高的任务的知识萃取，或者是整个岗位知识体系结构的搭建。??????
KMBP：这个角色负责简单任务的知识萃取，或者是帮助TL对知识萃取的工作进行细化及文档性质的工作。????????
评审委员会：这里包括了潜在的学员，业务团队的管理者及更高级别的专家。??????????
知识机构师：输入知识萃取的方法论，这个角色通常是外聘职业讲师。
在这里需要特别注意的是，在知识萃取的项目中，TL及KMBP是项目的合作伙伴，而知识架构师是项目的核心资源，很多项目经理混淆了这两个角色。
5.过程管理
就目前我们接触过的项目来看，很多公司的知识萃取项目很随意。外部讲师讲完课之后，就交给学员自由发挥，且培训岗的同学很难影响业务专家的进度，从知识萃取的项目管理的角度来看，一个项目至少包括以下的五个步骤：
项目筹备：将知识萃取的前期准备工作全部执行到位。??????
萃取培训：对所有的TL及TLBP进行赋能培训，这里可以是8种萃取技术中的任意一种，也可以是多种。通常建议先学习《任务图谱技术》再学习《知识图谱技术》，掌握了这两种技术之后，再学其他的六种技术，效果会好很多。??????????????????????
成果评审：由评委会对知识萃取的成果进行评审，并提出修订的意见，这个步骤是目前多数公司在实施《知识萃取》项目中缺乏的步骤。?????????????????????
成果汇报：定稿最终成果，并向项目干系人提交成功。??????????????
知识管理：按照一定的规范对知识图谱进行存档或者进入到学习产品开发的环节。
在这个过程中，培训经理一定要善于运用非职位影响力，做好管理三板斧：定目标、追过程、评结果。
6.激励机制
如何激励TL及KMBP全程投入《知识萃取》是项目中的关键因素，毕竟这个事情，在多数公司不是业务专家关心的话题。从激励的角度去看，除了必要的物质激励之外，CAMB法则是一个有效的方法，即：文化影响态度，机制约束行为。在这个部门，培训经理除了多争取资源之外，还要懂得设计好整个项目的运营机制，来带领与影响大家较好地完成这个项目。
7.规避风险
对于知识萃取项目的运营，其实在国内能做好此类项目的公司并不多。据我们所知，有很多项目的输出，由于缺乏项目经验最终导致的结果是：知识萃取的成果成了一堆的废纸。
据我们不完全统计，很多公司在实施知识萃取项目的时候，会出现以下的6类问题：
时间陷阱：认为短时间内就可以搞出很多东西。
选题陷阱：主题要么太大、要么太简单、要么是根本不用萃取的主题。
敏捷陷阱：认为敏捷方法是好的，却忽略了对于学员而言，学习产品是一次性消费品，根本就没有什么迭代的机会。
机制陷阱：没有定义清楚输出、流程、标准、政策，导致项目成员的参与度不高，组中输出的质量也不高。
运营陷阱：缺乏项目管理的经验，无法有效地控制项目的开发进度。
服务陷阱：专业度不够，缺乏自信，过度地满足业务提出且可能根本无法实现的需求。
本期文章就聊到这里，总结一下：知识萃取看似是一个简单的项目，将这个项目做好，交付这个项目不难，但是能够真正做好并为企业创造价值，则对培训管理者、知识架构师、TL及TLBP都有一定的要求。
来源：培训经理指南
作者：南哥nange