凡事预则立，不预则废。
不经意间，岁末已至，此时正是企业培训人最忙的时候。
一方面忙着对今年的各种培训项目进行收尾总结，一方面又开始为明年的培训计划忙碌起来。如何让年度培训计划编制得既贴合业务，又有效落地；既点面结合、又形式新颖？相信大家都是使出浑身解数，可谓八仙过海、各显神通。
编制一份科学、合理、有效的年度培训计划，基本要遵循“收集-分析-验证-编制”四个步骤。但在实际编制过程中，很多培训人往往在开始的收集阶段劳神劳力，而对后续三个环节不够重视。
这是为什么？我们应该如何应对？
01
抓需求
擒贼必先擒王，计划始于需求。
编制一份合理有效的年度培训计划，前提是收集尽可能多的培训需求，并从这些培训需求中识别出高价值的培训需求。
辨识培训需求，才是年度培训计划编制的最核心的技能。
无论采用何种形式收集培训需求，但在收集培训需求时，应当从5个维度进行思考和辨析。
维度1：现状与战略达成的契合度
培训工作必须紧紧围绕公司战略展开，而年度培训计划是培训工作开展的依据。年度培训要被公司认可，获得资源，就必须服务于企业战略。
所以，在收集具象的培训需求之前，必须掌握公司未来的战略方向和内容，途径可以是高层访谈、文件精神、年度总结等等。总之，掌握战略方向至关重要。
战略方向既已明确，就应思考，现有的培训资源能否为战略目标的达成提供服务？围绕这个问题，将现状与战略的契合度，做到心中有数，也就给年度培训计划的编制定下了框架。
维度2：培训在需求达成中的定位
编制培训计划，战略契合度虽然重要，但对收集到的具象培训需求进行价值排序才是核心步骤。为了做到科学的价值排序，我们就必须关注三个问题：
? 第一，分析培训需求的真实性
培训并非万能，不能将所有达成战略的需求都归纳为培训可以解决的需求。避免对所有提出的需求，不加辨析，大包大揽。
?第二，分析培训在需求实现过程中的介入程度。
即使培训需求是真实存在的，也要明确在达成需求的整个环节中，培训工作介入的阶段，是训前训中训后的全域介入，还是只需介入某个环节？以此来确认实现培训需求所耗费的时长与资源。
?第三，明确需求达成的主要责任部门及角色定位。
将培训需求纳入培训计划时，要匹配合理的培训资源，依据便是培训工作在需求达成中的角色定位，如培训端介入的越多，主导越多，则责任越大，其资源配置也当越多，反之亦然。
维度3：解决需求的资源调配情况
培训需求的重要性排序虽然通过上述的两个步骤得到确认，但在确认最终的排序之前，还需要关注解决需求的资源调配情况，包含但不限于，核算培训需求达成所需培训预算、确定内外部推动资源的分配比例以及需要协调各类资源的难易程度等。综合上述因素，才能在编制培训计划时有的放矢。
维度4：与需求业务团队的信任度
即使对培训资源了然于胸，与需求方之间的信任度仍然是左右培训需求达成的一个潜在因素。信任度高，其配合度就高，培训计划的执行情况就好。对于彼此之间的信任度，可以从以下几个角度判断：
?需求痛点是否触及团队利益？因为涉及利益的，配合度就高。
?是否与需求方有良好的沟通氛围或基础？沟通顺畅，则协作的费力度就低。
?业务团队是否明晰需求达成效果？明白自身的需求，自然能够力出一孔。
?是否有过往培训项目的成功经验？要相信，有时信心比黄金更宝贵。
维度5：需求涉及覆盖率与核心价值
培训的本质是有效经验的大规模复制。所以，在考虑基于上述4个维度的培训需求如何落实在培训计划中时，不应忘记培训价值的最大化体现。主要考虑两点：
?一是，培训效果是否具有推广意义？有时，基于上述4个维度的培训需求虽然可执行落地，但可推广和复制的范围太小，那么注定无法成为年度培训计划中的重点项目。
?二是，培训效果能否以量化呈现，并且量化因素如何证明与培训工作相关？制订计划与成果反馈应当首尾相顾、一脉相承。体现培训的价值，才是年度培训计划设定的根本所在。
02
鉴成色
所收集到的培训需求在分析阶段5个维度的辨析下，其价值已经明确。那么，是否就可以进入编制阶段了呢？
为了谨慎起见，我建议在分析阶段后，不要省略验证阶段。因为在企业中，组织方往往是有效需求的提出者，而非员工方。而培训部门作为实施方，就共同构成了培训工作中的三方。
在年度培训计划编制的需求收集阶段，培训部门的主要收集方向应是组织方，其所开展的访谈、调研也都是基于组织方所提出的培训需求而设定的。
既然组织方的培训需求必然作用于员工方，那么从员工方一侧对培训需求进行有效性验证也就理所当然了。其验证的思路不外乎两个：
?其一，对需求达成的目标对象，开展符合样本数量的测评与观察，以得到有效的验证数据。
?其二，对需求达成所相关的业务数据开展验证，以证实培训需求的准确性。
03
避天坑
当年度培训计划的编制经过了收集、分析、验证三个阶段后，最后就将进入编制阶段。
但要编制一份合理有效的年度培训计划，就必须避开计划编制的4个天坑，因为一旦踩中，会导致所编制的年度培训计划在后续落地中，产生各种问题影响培训计划的推进。更有甚者，上演“搬起石头砸自己的脚”的反面案例。
第一，追高
编制计划时，要立足于需求，并关注现有培训资源能够给予的支撑度。既不要追概念，也不要拔高需求，坚持以适用、满足为第一考量维度。
要知道，培训计划的编制方是培训部门，但培训对象是业务单位，培训实施更要得到业务方的配合与支持，人员一动皆成本，没有必要为了培训计划的新颖亮丽而“过度培训”和调动资源。
第二，求大
编制计划避免的第2大天坑，是求大。很多培训计划在编制时，涉及的面很广，设定参与的部门很多，定的调子很高，培训项目很靓。
这样真的好吗？
作为计划和方案，站在台前侃侃而谈是很好的，但如果要落地，其协调的复杂性、因素的多维度都会对培训人的综合能力提出极高的要求，作为话语权有限的部门，稍有不慎，自然会落得虎头蛇尾的局面。
所以，编制培训计划时，不要求大，而是切口要准，从小做起，成效初见就可大面积复制，以此也能够和业务部门建立起“信任-实施-反馈-信任”的正向循环。
第三，贪多
编制计划应当避免的第3大天坑，是贪多。很多培训人在编制计划时，下意识都把计划安排得满满当当，不留余量，这也就让计划失去了弹性。当下的商业环境瞬息万变，业务时常会调整方向，而培训应当服务于业务。
所以，培训计划编制时，设定适当的培训项目，既有利于你有时间深入业务、了解业务，看待业务，也有利于在业务发生变化时，能够及时调整培训资源配合业务、助力业务。
第四，乱花
如果你成功的避开了上述3大天坑，那么最后一个乱花的坑，也要记得躲开。
除了华为、平安、阿里等极少数的企业培训部门，大多数培训部门在企业中的类别都划入成本部门。只要涉及成本，性价比就是一个重要的考核项，钱就必须花在刀刃上。
后疫情时代，降本增效几乎成为所有企业的主要方向，在编制培训计划时，培训端更要精打细算，紧抓培训效果，量化培训价值，并积极提升内部培训工作的比重，降低培训成本，切勿造成培训部门能花会造的主观感受。
最后，祝愿所有的培训人在编制年度培训计划时，科学严谨、合理有效、能够落地。
来源：培训杂志
作者：何铄锽