干部管理是一个大的概念，设计的维度有很多，落实到企业实践中，具体表现为“1+3”管理体系。
“1”是干部管理的基础体系的构建，就是岗位设置、定义、干部管理手册等管理基础的设置。“3”包括三个部分，其一为干部的标准，也就是胜任力标准、领导力模型等；其二是干部管理的体系，也就是选用育考留退全生命周期的干部管理机制；其三是干部梯队的建设，包括接班人计划、层层后备和青年干部培养等人才工程。
今天，主要为大家分享干部管理的基础。也就是在我们开始建立干部管理体系时，首先应该关注哪些事。
01
干部岗位职责与任职标准
岗位的职责和任职的标准是企业做好干部管理的基础。
明确干部管理的基本任职标准，首先需要确定干部的定义，确定干部的角色与在具体场景中的价值与定位。不同的单位对于“干部”这一概念的边界有所不同，例如有的单位习惯于将一定级别以上的管理者定义为干部，如总监层以上就是干部群体；有的单位会把所有的管理者都定义为干部；还有的单位，会将非管理岗位中各类专业技术的骨干人群定义为干部，如人力资源专家、技术专家，都纳入干部管理范畴。各种分法没有对错之分，关键看企业的导向和重心。
我们在做干部管理基础的时候，可分为如下几个步骤：
1、首先需要明确对于干部的定义是什么。是按照横向去定义，还是按照纵向去定义。
横向定义的方法，就是将干部确定为一定职级之上的人群，例如一到十个职级，八级以上的统称为干部。纵向定义的方法，就可以将员工分为p序列和m序列，M序列的就是干部，P序列就不是干部。当然，也有交叉定义的方式，比如很多单位是横向和纵向交叉确定干部群体的，6职级以上加上M序列和P序列中的技术序列，这就是一种综合交叉定义确定干部群体的方式。总之，不论利用哪种方式，重点是明确干部群体的划分，并采取针对性的管理策略。
一般情况下，管理者会被纳入干部群体中。在干部群体中，也会在现有管理者下拓一级，将中层的后备经理（如部门的经理助理等）这一层级也纳入干部管理梯队中。这有利于干部队伍建设，扩容干部群体。
我们一般建议依据管理条线确定干部群体，有条件的可以单独分出技术干部条线，将技术专家纳入干部群体中。很多企业不确定是否能将技术专家纳入干部群体，其实，关键看企业的导向和实践。如果将p序列中p7以上的技术人才也定义为干部管理的干部人群，那么此时“干部”的概念就不单指管理者了，更多指一定级别以上的优秀人才，也就是企业中的核心骨干人才。
因此，两种状态下的干部的角色和定义是不同的。第一种定义以管理者为基础，第二种定义以一定级别为底线。基于不同的定义，干部档案、职级的设置也会有所不同。
2、在明确干部定义后，第二步需要确定干部的层级。
干部层级，一般有三层或四层。按照三层来划分，一般分为高层、中层和储备层。需要注意的是，这里的三层并不是高层、中层和员工，因为员工不属于干部群体。
按照四层来划分，就是高层、总监层、中层和储备层。总监层设置与否，取决于各个单位的具体特性，有些单位是中心-事业部内部继续分设二级部门，那中心的负责人就是总监级，各中心下的二级部门负责人就是中层管理者。
3、确定完层级后，需要确定哪些岗位应该被纳入干部管理序列。
在明确级别角色定义与层级后，需要将现有岗位放入干部序列中，除了董事长、总经理这种单一性岗位以外，还要将副总裁细化为技术副总裁、行政人力副总裁等具体性岗位，做到一一对应、相互呼应。
岗位是干部管理的基本颗粒度，在干部管理的构建中，需要确定的任职标准、职位职级、职数和权限，这些都涉及到岗位层面的对应与划分。因此，需要把所有的干部岗位的任职标准、未来的发展路径、职数、管理权限明确后，才能制定全整体的干部管理体系。
一定要明确到每一个岗位才能推动干部管理体系落地，高层、中层和储备层，以及生产管理者、生产型干部、市场型干部、技术型干部的特点都是不一样的。其职能、政治和素质的要求也是不一样的，因此在这一过程中，需要精细到每一个具体岗位，来思考其整体的运作方式。
4、要确定岗位的关键职责。
在做干部岗位的关键职责时，需要注意横向关注角色定位，纵向关注职责，再编写岗位说明书。该岗位说明书特指干部岗。
举例说明。人力资源部会下设几个不同的部门，如人才发展处、薪酬绩效处等。人力资源总监、人才发展处处长、薪酬绩效处处长都是干部管理中的岗位。在明确人力资源这一大范围中需要关注的干部管理岗位后，就需要确定不同岗位关键职责的差异。
比如，人力资源总监比人才发展处处长级别更高，因此在横向层面上其角色不同。人力资源部总监，需要关注的是整个公司的人才经营和管理的系统性工作，人才发展处处长更多关注一些操作性的工作。同样的，HRD更关注规划性职责，HRM更关注机制和操作。
因此，横向来说，不同的角色定位，导致了不同岗位的关键职责是有一些差异的。纵向方面，主要关注的是职责本身。例如人才发展处与薪酬绩效处的关注内容不同，需要基于不同的角色、不同的职责，综合编写岗位说明书。
5、在写岗位说明书的过程中，除岗位职责外，还需要明确任职标准。
明确岗位任职标准，首先需要关注岗位所需要的工作履历。
例如，人力资源部的总监，需要三年以上人力资源管理经验和一年以上一线工作经验。这样，既能保证保障其管理经验丰富，也能使其真正地向一线去倾斜资源。此外可以加入复合性的经验，例如一年以上的市场工作经验、一年以上工程工作经验。每一个岗位都需要明确这类的要求，包括资历性的经验、专业性的经验、经历性的经验、复合性的经验等。这样，在下一步干部发展时，如干部盘点、干部培养、干部发展，就有了依据。
例如，组织准备提拔张三，但发现他缺了一年以上的基层工作经验。此时就可以将他派入基层分公司锻炼，在做出成绩后继续升迁。
为什么要让张三去一线工作呢？因为一线都是以业务为导向的工作，需要在市场上真正历练，才能更好地领略工作领域的价值，明白以客户为中心、了解市场人员的痛点和需求。在这类要求背后，实际上是整个组织经验的沉淀。
在写岗位任职标准的时候，要真正地将组织经验与智慧沉淀在任职标准中。工作履历的背后，代表的是培养干部的最优实践，代表的是人岗匹配度，代表的是管理导向。要将组织最优实践、人岗匹配度、组织导向和原则导入任职标准，另外也要关注该岗位真正需要的能力与业绩。
02
干部档案
构建干部档案，与构建人才档案有一定的相似性。
第一，制定人才档案表。
我们在制定人才档案表时，需要关注基本信息、工作履历、个性特征、职业性向、潜力测评、学历、专业背景、敬业度、能力评估、家庭成员信息等。这也是人才标准中的内容，干部档案人才档案区别并不大。
第二，干部基础信息，包括姓名、性别、家庭成员、籍贯、政治面貌等。
第三，工作履历。员工的工作履历也可单拎出来，但干部履历较为重要，在履历中要关注所在的部门、现任的职位、工作的履历等。
第四，价值观评价记录。如民主生活会、干部述职、干部盘点等纪要。
第五，奖惩记录。例如，我们咨询时也会牵扯到干部的盘点和选拔。在一些干部档案中，主要会有两种不同的记录。第一种是奖励的记录，如说哪一年获得先进个人、优秀共产党员、劳动模范、五一奖章等。除奖励履历外，还有惩罚履历。如训诫处分、降职处分等。有时，也会对该人的价值观与个人能力进行判定，如“此人犯过错误，原则上不可担任一把手”等。
第六，其他内容，如任职资格评审记录、选拔记录、培养记录、考核记录、薪酬记录等。如干部学院培训、中央党校培养等，可以证明个人能力。在下一步选拔人才时，就可以对其优先考虑。记录越全面，个人画像就会越清晰。
第七，职业性向和潜力测评。这部分需要注意两点。一是在刚入职时，要做职业性向的测试，来判断其工作期望。二是潜能测评。这两者的时机不同。潜力测评主要应用于后备经理人的选拔，如在选拔储备层的时候，就要关注其潜力。该潜力不仅决定了储备层的情况，更是决定其能否成为高管。因为成为高管不止需要个人能力，还需要个人素质，比如成就动机、个性追求等。
03
干部职位职级图谱
接下来，需要确定干部职位职级图谱。
首先，需要确定干部序列。序列是纵向序列。在干部序列的明确中，需要注意两个点。第一，需要依据干部的人数进行划分，人少时不分次级序列，人越多越需要精细划分。在公司干部较少时，就可以不用精细划分，一个干部序列即可。但当公司干部较多，如五六百以上时，就需要明确干部序列，假设公司有五百个干部，可以明确次级序列，划分为技术管理干部、生产管理干部、市场管理干部、职能管理干部、经营管理干部等。
要格外注意经营管理这个次级序列。经营管理主要指的是一把手。不论单位的大小，单位一把手都应当归于经营管理序列。但有些单位中，会将总监层级和中层都归为专业管理，将高级管理者定为经营管理。要注意，不能以单位大小去区分经营管理的价值，需要依据实际情况进行归位，只要是一把手，就是经营管理干部，再小规模企业的一把手，需要的综合素养也是全面的。此外，作为中层，需要懂得行业知识，具有专业能力。但高层干部对于专业知识的要求则会弱化，更多地关注集团整体的宏观把控与战略层面的运营，这个在标准制定时，要区分开。
第二，确定干部层级。层级是横向的，能够与纵向的干部序列相结合，整理出干部管理的经纬图。经纬图就是棋盘，是干部发展的空间，完善的干部经纬图，可以勾勒出“学生兵到董事长”的成长路径。
第三，明确各层级各序列干部上下流动和左右流动组织规律。
在确定干部标准时，需要加入工作履历的概念，这一概念要落实到每一个岗位上。而岗位就是有一个个纵横的节点组成的，当确定横向层级与纵向序列后，就能找到对应的岗位。此时，就可以在不同的节点上建立不同标准，描绘各个层级干部上下左右流动的路径。
在路径中，需要根据组织经验进行判断，明确不同层级、不同序列干部上下流动左右流动的组织规律。例如，人力资源总监能不能直接流动到集团的副总？按照我们的设想，人力资源总监是不能够流动到集团的副总。因为集团的副总需要懂经营。如果没有当过一把手而从人力资源条件垂直升上去，会陷入专业陷阱。此时，这一岗位对个人与企业来说都是伤害。在这种情况之下，作为人力资源总监，就需要业务部门的经历，作为业务部门的班子成员后才有机会成为集团的副总。这种发展路径，其实也是饱含企业的干部管理导向的。
在上下左右流动的组织规定中，不同的单位有不同的逻辑。需要依据实际情况，综合考量个人的素质与能力进行确定。
第四，绘制干部职位职级图谱，确定干部发展全景图，要将从基层到董事长的路径描绘清晰。
在明确流动规律后，就可以绘制干部发展的全景图。干部发展全景图，就是在固化组织流动规律。例如从一个岗位到另一个岗位需要具备的条件与要求，或是在某一岗位节点上可以晋升与轮换的岗位有什么。在确定该规律后，就可以绘制出整个干部的职位职级图谱了。在这个全景图中，需要描述清晰岗位与岗位之间的关联和岗位之间发展上升的路径与全部可能性。
04
干部职数确定
干部职数主要有五部分。
第一步，根据组织确定正职的职数。一个部门只能有一个一把手。
第二步，根据范围和规模，确定副职的职数。例如，事业部中，基本会有三个职数，一个正职两个副职，两个副职分别负责管理与市场。此时，可以每增加三个亿，增加一个副职。职能部门每多8个人的管理半径，可以增加1位副职。
第三步，根据培养策略，确定助理的职数。这里的“助理”包含所有的助理。助理，是进行培养的后备人才。例如部门的经理助理，主要是跟着部门经理熟悉工作，在实际操作中慢慢走上管理岗位。公司缺少管理者，大力培养管理者时，助理就可以多一些，不需要那么多管理者时，助理就可以少一些。助理职数一般2年左右就可以重新确定一次。
第四步，根据总体的规划，明确干部职数总体目标和基本原则，干部职数在总人数中不超过10%，一般为8%-12%。总体比例确定后，还要关注分类比例，加入某企业高层-中层-基层干部比例为1-6-3，那就要在总额确定基础上，继续做分类职数控制。在实际操作中，需要结合前述步骤进行合理化划分，在确定数值时，需要注意人数的增减，依据总体规划确定职数的规划。
第五步，确定干部职数动态调整规则。在规划明确后，需要确定动态调整的规则。因为企业是处于不断变化的过程当中的，我们需要基于确定性的规则，留出部分动态调整的空间。动态调整规则一般包括业务增长与职能分立。例如，业务增长与干部人数增减之间的关系等，再比如，强化某项职能，设置了明确的组织机构，这时候，也就需要增加干部职数。
05
干部管理权限与流程
在干部管理权限的确立中，第一步就是确定干部管理的机关与职责。
首先，在该环节中可以设有干部部，也可以没有，依据单位情况进行设置。
第二，具体的岗位设置要依据自身特点进行。例如干部考察岗、干部发展岗、干部考核岗、干部审计岗、基础事务岗位等，这些岗位的设置与自己的职责权限是有关系的。
例如，某公司的干部管理主要做干部考察，培训发展主要做干部培养，不怎么对干部开展个人考核，这时候，就可以按照职责界定岗位。需要注意的是，因为干部管理与人力资源管理有千丝万缕的联系，干部的机关和职责，一定和人力资源中的维度要区分开。然后干部部和人力资源部，既可以结合又能够拆解，相互独立的同时相互联系，这才是理想的状态。
第二步，厘清干部管理权限。
在明确职责后，就应当明确干部管理的权限，如提名、选拔、任用、考察、使用、考核、培养、激励、退出等。
不同单位的类别是不同的。整个干部管理的权限，是可以依据自身单位的特点进行设计的。同时需要明确考核权限。第一需要明确干部部与其他部门间的差异，第二需要明确不同层级和序列干部的管理权限。比如三级架构的集团公司中，三级公司的班子由集团公司的总部来管，二级公司的中层由二级公司的班子来管，这是层级管理权限的概念。此外，还有类别的概念，倘若是财务垂直管理的话，就不是二级公司财务总监归二级公司管了，而是由集团总部财务部直接负责。要理清干部管理的权限，将责任界定清楚，需要注意，干部管理权限没有绝对的黑和白，需要各方达成共识。绝对的黑白只停留在文字层面，干部管理不是“纸上谈兵”，要学会围绕企业的特点开展干部管理，效果才会更佳。
第三步，绘制干部管理权限表。
理清权限后，就可以绘制干部管理权限表。在各方达成共识这一阶段，需要各部门的碰撞，在碰撞的过程中一定会出现利益边界的或者权限归属的冲突。这时需要达成各方的共识。达成共识后，才能够绘制干部管理的权限表，制定不同类型岗位不同维度的权限手册。
第四步，结合权限绘制干部管理流程图，明确各类干部管理职能基本工作流程。此时，结合了不同的主体、干部岗位和权限，就能够将流程图明确。
06
干部管理手册
纵观整体过程，此时已明确了岗位职责标准、干部的定义与岗位、基于岗位的运营标准、干部档案、职级图谱、权限流程等。干部管理基础体系构建完成。这时，就可以形成文本化的干部管理手册，将其落实到制度层面，完成企业人力资源管理中的基本架构之一。
来源：HR赋能工坊
作者：张小峰