互联网的发展让市场竞争日趋激烈,零售行业也面临着诸多挑战:人力成本上升、客流平稳下滑、利润空间缩小……值此现状,如何切实为企业降本增效?曾有人将培训描述为“光讲正确的大道理”“在宇宙中心呼唤爱”“当时激动、想想感动、回去一动不动”。作为培训人,我深知培训要上接战略、下接业务。只有面向顾客、服务一线、贴近业务,做好小事和细节,让学员行为发生质变,才能实现赋能。“业绩=客单数x客单价”,若想提升业绩,不妨将客单价作为切入点。选取国内意愿度高且能力强的分公司门店(B类)作为试点店铺,在培训期内提高客单价,通过换购活动确保顾客参与率。为什么仅选择一家试点门店作为突破口呢?集中火力 仅靠一己之力很难推动项目,必须借人成事,集中总部、分公司资源,开展部门间的横向联动。解决一个难题后,形成一套成功的方案向全国复制。
拒绝躺平很多门店员工不愿意“被要求”,上班总想“躺平”,因此我们不可能在同一时间既要改善服务,又要塑造形象,还要提高技能。建议先帮其建立学习自驱力,打造个人专长,再想方设法逐个解决其他问题。审时度势团队不能是“火车”模式,即仅靠“车头”拉力。团队应该成为“动车”模式,每一环节都有动力助推器,每个人都燃烧自己。为什么一定选择B类门店,而不是A或C类门店呢?如同人的能力圈,倘若我们选择从舒适区入手,A类门店业绩好,员工能力强、态度佳,整体提升空间有限。纵使试点取得好的效果,也会被贴上“学霸”标签;C类门店是困难区,要突围需投入大量精力,还可能收效甚微;B类门店的成功会刺激A类、唤醒C类,带动整体发展。确定“地利“后就需要考虑“人和”,而培养业务高手需要安排专家担任教练,其重点在于夯实学员的基础知识。
先激活个体,再影响全局
以良品铺子为例,大部分导购都不能将卖点阐述完整,更不必提终端业务了,这也导致员工常在销售过程中“拔剑四顾心茫然”,缺乏对产品的判断力。针对此类问题,讲师应通过业绩对比,让参训学员看到差距,找到个人不足与发展之道。
每位终端员工其实都可以尝试,在对外营销中使用“FABE”销售法来讲好产品。简单来说,先找出顾客最感兴趣的特征,分析它们产生的优点,并出示一系列证据向对方介绍优点背后所带来的利益。同时,区域经理也应注重下述激励方案的执行。
实践证明,习惯两点一线的员工,若完成与激励相结合的任务能获得荣誉感,进而摆脱疲倦心理,有些甚至会主动询问绩效改进情况及排名。为了促使培训深度融入业务,我认为还应增加两步:一是训战结合,即仗怎么打、兵就怎么练,将培训落实到一线门店,提升单店产能;二是训后梳理业务流程,从中萃取方法经验,最好输出系列课程,先试点再推广。不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。踏踏实实从第一个脚印开始走起,从第一条溪流开始聚集,从提升员工到团队共赢,在业培融合中将良品铺子的企业文化——“品质·快乐·家”贯彻到底。
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